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Bundesbauministerin Barbara Hendricks warb im Rahmen eines Spitzentreffens der Bündnispartner für die Fortsetzung der Bündnisarbeit. Sie lobte insbesondere die gemeinsamen Anstrengungen beim Wohnungsbau und die ins Leben gerufene Wohnungsbau-Offensive. So werden in dieser Legislaturperiode voraussichtlich mehr als eine Millionen Wohnungen fertiggestellt. Die BID sieht dagegen noch immer Handlungsbedarf.

Hendricks: Schon viel geschafft

Das Ministerium zieht eine positive Bilanz. So habe man gemeinsam für die Akzeptanz des Wohnungsneubaus geworben und neue Formen des Bauens wie das serielle Bauen vorangetrieben. Auch die Mittel für den sozialen Wohnungsbau wurden auf 1,5 Millionen Euro verdreifacht. Mit der neuen Baugebietskategorie „Urbanes Gebiet” haben Länder und Kommunen nun mehr Spielraum, um bezahlbaren Wohnraum zu schaffen. „Wir haben im Bündnis schon viel geschafft, aber es muss weitergehen. Auch in den kommenden Jahren benötigen wir mindestens 350.000 neue Wohnungen pro Jahr″, bilanzierte Hendricks.

BID: Richtung stimmt, Geschwindigkeit nicht

Zu einer durchwachsenen Bilanz kommt die BID Bundesarbeitsgemeinschaft Immobilienwirtschaft Deutschland. Der Verbändezusammenschluss, dem auch der DDIV angehört, hätte sich vor allem mehr Aktivitäten seitens der Politik gewünscht. Dr. Andreas Mattner, Vorsitzender der ZIA kritisiert dabei vor allem, dass die erfolgsversprechenden Lösungen, die im Bündnis erarbeitet wurden, noch immer nicht umgesetzt wurden. Bremsklötze sind nach Ansicht der BID nach wie vor die unterschiedlichen Landesbauordnungen und die von Land zu Land stark variierende Grunderwerbsteuer: „Wir brauchen bunesweit ein investitionsfreundliches Niveau von 3,5 Prozent”, so Mattner. Darüber hinaus rät die BID zu einer Erhöhung der linearen AfA von derzeit zwei auf drei Prozent oder einer Abschreibung der energetischen Sanierung.

Bündnisse und lokale Kooperationen stärken Wohnungsbau

Welche Bedeutung der Bündnisarbeit auch im lokalen Wohnungsbau zukommt, untersuchte das Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR). So werden lokale Bündnisse in vielen Kommunen als Instrument genutzt, um mehr bezahlbaren Wohnraum zu schaffen. Das Spektrum der Zusammenarbeit reicht dabei vom Erfahrungs- und Informationsaustausch bis hin zur Entwicklung von lokalspezifischen Konzepten. Das BBSR identifizierte insgesamt 90 Bündnisse. Die Studie kann kostenfrei beim » BBSR angefordert werden.

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Der Generationenwechsel macht auch bei den Wohnungsverwaltungsunternehmen nicht halt. Nicht selten taucht bei einem anstehenden Generationswechsel die Frage auf, wie das Unternehmen künftig aufgestellt sein soll. Dabei stehen sowohl rechtliche und steuerliche als auch emotionale und führungsrelevante Aspekte im Fokus.

Alois Reutlinger: Steuerliche Aspekte

Eine Unternehmensnachfolge zieht auch Fragen zur entgeltlichen und unentgeltlichen Übertragung von Unternehmen und Gesellschaftsanteilen, im Vorfeld abzufassende Nachfolgeregelungen im Zivil- und Steuerrecht sowie die notwendige Unternehmensbewertung nach sich.

Eine entgeltliche Unternehmensnachfolge kann sich in gesellschaftsrechtlichen Strukturen vollziehen und auf diese Weise eine Gesamtrechtsnachfolge ermöglichen. Denkbar ist auch die Übernahme im Wege einer Kapitalerhöhung, häufig kombiniert mit einer Sacheinlage oder die Verschmelzung oder Spaltung einer Kapitalgesellschaft sowie die Anwachsung bei einer Personengesellschaft. Die unentgeltliche Unternehmensnachfolge erfolgt in der Regel durch Übertragung des Unternehmens oder von Teilen des Unternehmens bzw. durch Übertragung von Anteilen. Bei der familieninternen Nachfolge sind neben wirtschaftlichen Gesichtspunkten der Versorgung des Unternehmensinhabers und der Vermeidung hoher Steuerbelastungen, die erbrechtlichen Auswirkungen zu beachten.

Die entgeltliche Unternehmensnachfolge erfolgt in der Regel nach einer der drei folgenden Grundstrukturen. Denkbar ist ein share deal, ein asset deal oder ein gesellschaftsrechtlicher Zusammenschluss, in deren Rahmen die wesentlichen Betriebsgrundlagen erworben werden können.

Die quantitative und qualitative Bewertung eines Unternehmens ist bei der Veräußerung die wichtigste und zugleich schwierigste Aufgabe einer geplanten Unternehmenstransaktion. Der Wert eines Unternehmens basiert auf Erwartungen und Prognosen sowie den aktuellen Marktverhältnissen. Daher kann eine Unternehmensbewertung letztlich nur so gut sein, wie die vorangegangene Markt- und Unternehmensanalyse. Bei der Entscheidung, welchen Preis ein Erwerber bereit ist für ein Unternehmen zu bezahlen, spielen vielfältige Gesichtspunkte eine Rolle.

Nach erfolgter Bewertung und zufriedenstellenden Verhandlungen steht dann auch die steuerliche Gestaltung sowohl beim Käufer und als auch beim Verkäufer im Raum, um die steuerlichen Auswirkungen für beide Seiten optimal gestalten und nutzen zu können. Eine steuerliche Optimierungsberechnung bringt Licht in den Steuerdschungel und trägt wesentlich zur Entscheidungsfindung bei.

Richard Kunze: Die Mitarbeiter „mitnehmen”

Wenn über Unternehmensnachfolge nachgedacht oder geschrieben wird, so stehen meist betriebswirtschaftliche Aspekte im Vordergrund. Ein Aspekt jedoch, möglicherweise der wichtigste, wird regelmäßig vernachlässigt, wenn nicht sogar vergessen: Die Auswirkung eines Nachfolgeprozesse auf die betroffenen Menschen, insbesondere die Mitarbeiter. Der angemessenen, wertschätzenden Kommunikation kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Jeder Wechsel an der Unternehmensspitze, jede Veränderung der Arbeitsprozesse erzeugt Unsicherheit und Ängste. Mitarbeiter in Unternehmen, die verkauft werden, erfahren in der Regel erhebliche Veränderungen in der Organisation und dem Ablauf ihrer Tagesarbeit. Sie sind gezwungen, ihre Arbeitsroutine zu verlassen und müssen sich neue, bisher unbekannte Abläufe aneignen. Auch entsteht bei den Mitarbeitern leicht das Gefühl, das bisher Geleistete habe keinen Wert mehr.

Die Phase von der Mitteilung über den Verkauf bis dass die neuen Arbeitsprozesse zur Routine werden, ist sehr kritisch. In dieser Phase besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter in der beschriebenen Gefühlslage resignieren und es vorziehen, sich einen neuen Arbeitgeber zu suchen. Es ist also äußerst ratsam, sich über diese Zusammenhänge im Klaren zu sein und die Befindlichkeiten der Mitarbeiter zu erfragen und ernst zu nehmen. Der Nachfolger sollte deutlich machen, dass die Mitarbeiter in der neuen Unternehmenskonstellation sehr willkommen sind und sie der eigentliche Wert des Unternehmens sind.

Für die Integration der neuen Firma und deren Mitarbeiter sollte der Übernehmer einen klaren Fahrplan haben. Dieser Fahrplan sollte allen beteiligten Mitarbeitern der übernehmenden Firma und der übernommenen Firma bekannt sein. In regelmäßigen gemeinsamen Sitzungen sollte die Einhaltung des Fahrplans überprüft werden. Der Prozess der Nachfolge ist ein hoch emotionaler Prozess. Die dafür erforderlichen Kompetenzen gehören in der Regel nicht zu den Kernkompetenzen eines Verwalter-Unternehmers. Die Einschaltung eines Mediators erhöht die Chance für das Gelingen einer Nachfolgeregelung. Die dafür aufzuwendenden Kosten stehen in keinem Verhältnis zum Risiko eines Scheiterns.

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